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绩效管理是什么
发表时间: 2019-09-10 09:48:02      访问数量: 24


绩效管理的变革之路

 

 

 

鉴正伟业(中国)的绩效管理变革自2018年9月开始,已有大半年的时间,员工或参与其中,或执行其中,期间感受到与以往有很大的区别和不同,很多员工心存疑虑。

商业地产已经进入存量时代,机会与挑战并存,市场的变化和竞争加剧,身处变革的时代,如何让企业生存和持续发展,是市场给我们提出的课题。鉴正伟业(中国)在此时推动绩效管理变革,既是公司发展战略的需要,也是促进团队和个人不断完善和提升的需要。

中国有句古话——“工欲善其事,必先利其器”。我们要做好工作,寻求突破和发展,必须让自己变得强大,而且要持续不断的补强短板。如果我们沉溺于过往的成绩中,看不到自身的短板,缺乏危机意识,也许可以安逸一时,但最终摆脱不了被时代淘汰的窘境。正如NOKIA的CEO在公司被微软收购时说过的一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”这,就是我们所处的时代……

开始撰写这篇文章前,

思考了许久——如何用通俗易懂的语句清晰的阐述观点。

回顾了许久——如何将过去和现在的案例呈现在各位看官眼前。

用了2天的时间,设计文章的架构、梳理观点、整理案例,现在,可以开写了。

 

绩效管理之殇

 

绩效管理——21世纪以来在国内很多企业内部争议最大的管理学名词,之所以争议最大,通过一个典型案例来说明:

A企业准备对团队进行绩效考核,和团队沟通后,发现以下状况:

一、企业认为通过绩效考核可以激发员工的主观能动性,员工则认为绩效考核就是为了扣我的工资。

二、企业认为通过绩效考核能够公正评价员工工作,员工则认为我没有功劳也有苦劳,没有苦劳也有疲劳。

三、企业认为通过绩效考核促进员工达成目标,员工则认为这是些什么东东,明显让我完不成。

尽管矛盾重重,但企业依然决定启动绩效考核工作。于是,人力资源部门开始制订考核规则、选择考核工具(KPI、BSC、360OKR等等)、梳理考核指标……

一场轰轰烈烈的绩效考核拉开了大幕,随着时间的推移,一大堆问题摆在了人力资源部门的面前,抗性和压力开始显现,流于形式、打感情分、团队凝聚力下降、员工稳定性下降……决策层忍无可忍,最终,悲剧谢幕!

类似情况很多企业都曾经历或者正在经历,绩效考核究竟是好还是不好,众说纷纭。

 

绩效管理是什么

 

这个案例反应出一个重要的事实:认知误区——这是所有问题的根源,更是必须在意识层面解决的问题!

在前面列举的这个案例中,笔者有意将绩效管理和绩效考核混在一起,不知各位看官是否发现其中的问题?这里,我们不妨梳理一下关于绩效管理的误区。

表格中列举了对绩效管理的常见的认知误区,在实际操作中,还存在其他的认知误区,此处不再赘述。

绩效管理成为很多企业管理“痛点”,要解决这个“痛点”,我们要知道绩效管理是什么,痛在哪里?

一、从上图可以看出,绩效管理的过程PDCA循环(戴明环),通过持续的循环,不断改进和优化,“只有更好,没有最好”。在实际操作中,很多企业在绩效考核和结果运用上投入大量的精力,忽略了其他环节的要求,导致逻辑链条断裂,自然无法达到绩效管理的目的。

二、作为绩效管理的组织者,人力资源部门对公司业务流程和特点认知度和理解度不够,无法与业务部门形成有效的沟通,用时下流行的话来——“大家不在一个频道上”。这种状态下设计的绩效管理体系,可能与实际情况存在巨大偏差,难以落地。

三、各级管理人员是绩效管理的核心,但不同层级对绩效管理的理解是不一样的,导致在绩效管理执行过程中逐级打折,最后绩效管理的部分必要环节成为形式。

四、员工未能感受到绩效管理对个人综合素质的提升效果以及对个人职业发展的重要意义,导致简单认为绩效管理的目的就是为了扣钱。究其原因,一是绩效管理的机制设计未能体现激励性;二是管理过程中绩效辅导、绩效改进未能得到有效执行。

因此,我们常听到一堆抱怨:

管理人员抱怨:

1.员工能力和经验不足,独立完成工作还欠火候,还得看我的。

2.员工专业技能不够,很多工作还得上级来完成。

3.大量的工作压在我身上,都没有时间去思考如何实现业绩提升。

员工抱怨:

1.我已经很努力了,做了不少工作,业绩上不去,影响收入。

2.上级指出了我的短板和问题,却没有给予实质性的帮助。

3.到公司这么久了,感觉自己没有什么进步和提升。

找到了痛处,自然就要想办法治痛,该怎么做呢?笔者用五句话作为大纲。

梳理现状,因地制宜。

集体智慧,共同设计。

宣讲落地,重在执行。

关注过程,收集信息。

意识更新,持续改进。

 

绩效管理怎么

 

以大纲为基础,开始构建绩效管理体系,下面将展示过程中的操作流程。

如图所示,绩效管理需要多部门、多岗位共同参与和配合才能有效落地。绩效管理是一面镜子、一个工具,各级管理人员可以评估管理动作是否到位、有没有帮助员工改进和提升、员工改进和提升的效果;员工可以评估个人短板是否补强、工作成绩是否提高。

写到这里,各位看官多半觉得比较理论化,缺少实际案例。这里,就以鉴正伟业(中国)绩效管理的工作进程为案例,作案例说明。


回顾过程,上至总经理,下至基层员工,都经历了复杂的心路历程,都在感受变革引起的阵痛。但可喜的是,大家依然按照公司既定的方向和步骤在执行。在操作层面,绩效管理流程中提到的很多工作都在以各种方式进行,但未能形成系统性的串联,加之绩效管理体系建设尚处于起步阶段,效果呈现不明显。而这,正是未来要不断去建设和改进之处。

因此,所有部门共同参与绩效管理建设,始终牢记“没有最好,只有更好”,重视绩效管理在公司经营过程中的作用,将绩效管理流程落到实处,我们才能感受到带给团队和个人的变化。









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